„Legal as a Service“- Die Zukunft der Rechtsabteilung

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Wird die Rechtsabteilung der Businesspartner der Zukunft? Die internen Erwartungen an In-House-Juristen und das geforderte Leistungsspektrum werden immer umfangreicher. Dies bedeutet für die Rechtsexperten ein tiefgehendes Verständnis für die Unternehmensbelange insgesamt, neue Qualifikationen, und in erster Linie ein verändertes Selbstverständnis.

Die internen Anforderungen an Rechtsabteilungen sind enorm. Das Unternehmen fordert selbstverständlich die Vermeidung organschaftlicher Haftung, die Beratung in rechtlichen Fragen aller Art, aber inzwischen ebenso ein breites, umfassendes Risikomanagement. Und das selbstverständlich in hoher Qualität, proaktiv, schnellstmöglich und mit konkretem Mehrwert für den entsprechenden Bereich oder die gesamte Institution. Auch die Messung der Leistung mittels KPIs wird immer mehr Thema. Ebenso wie die Kostenexplosion in der Rechtsabteilung aufgrund der Vielzahl von Aufgaben.

Auf der anderen Seite ändern sich die externen Rahmenbedingungen, denen Rechtabteilungen unterliegen, laufend und seit einigen Jahren sehr massiv. Zunächst fallen meist die großen Schlagworte Regulierung und technologische Entwicklung, genauer die Digitalisierung entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Aber auch neue Geschäftsmodelle, die Internationalisierung der Organisationsstrukturen sowie die Frage nach den besten Köpfen am Markt spielen eine Rolle.

Interne Business Partner

Welche Anforderungen kommen also auf die Rechtsabteilungen zu? Das Management erwartet ein tiefgehendes Verständnis des operativen Geschäfts. Es geht nicht mehr nur darum, sich in einem aktuellen Fall von den Fachexperten über die einschlägigen Rechtsfragen informieren zu lassen und dann das Projekt zu übernehmen. Die Juristen sollen sich mit den Businesseinheiten insgesamt dauerhaft eng verzahnen, sich als Teil der Wertschöpfung des Unternehmens und damit in der Verantwortung sehen. Sie werden zu internen Businesspartnern.

Als strategischer Partner soll die Rechtsabteilung insbesondere potenzielle Risikofaktoren im Griff haben. Governance im Sinne einer präventiven Risikosteuerung wird ein zunehmender Teil des Aufgabenspektrums, und dabei sind Wissen um die Kontrollumgebung und die Bestimmung der Kontrollen essenziell.

Die strukturellen Veränderungen der Anforderungen sind vielfältig:

  • Klare Erarbeitung des Geschäftsauftrages
  • Übernahme der Governance-Verantwortung in der zweiten Linie
  • Proaktive Risikoidentifikation
  • Einbindung in die Steuerungslogik des Unternehmens
  • Spezialisierung entlang der Prozesskette, nicht entlang der fachlichen Gebiete
  • Prozessorientiertes Aktivitätenspektrum
  • Aufbau einer Digitalisierungsstrategie
  • Anbindung an den Datenpool des Unternehmens
  • Neuartige Wege der Kommunikation

Es ist nicht mehr oder weniger als ein Kulturwandel, den Unternehmen und andere Institutionen derzeit mit ihren Rechtsabteilungen vollziehen.

Ansprechpartner:

KPMG Law

Dr. Konstantin von Busekist

Partner Leiter Compliance, Governance & Organisation

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