Letzte und diese Woche war ich unterwegs für die ZEIT bei deren Personalerstammtischen mit meinem Vortrag “Arbeitswelt 2025 – Wie sich Globalisierung, Digitalisierung & Co auf die Arbeitswelt auswirken”. Und ein Teil meines Vortrag galt meinem Plädoyer, dass wir als HR-Bereich nicht wertschöpfend tätig sind. Hatte dazu auch schon mehrfach gebloggt, bspw. hier: Aus, aus, das Spiel ist aus. HR ist grandios gescheitert. Wir diskutieren nicht nur unsere eigene Arbeit viel zu technisch, sondern kommen nicht im Ansatz auf Augenhöhe zum Business. Und wenn dies nicht gelingt, nimmt man uns nicht ernst. Fatal für eine Einheit im Unternehmen, die gerne vom Verwalter zum Gestalter reüssieren möchte.

Substituierungspotenzial vs. Business-Komplexität

Wir stehen mitten in der Digitalisierung. Viele Unternehmen haben bereits eine klare Strategie, was die Digitalisierung für sie selbst, die Produkte und Dienstleistungen bedeutet. Nicht alle sind sich im Klaren darüber, was die zunehmende Digitalisierung für die Mitarbeiter bedeuten mag. Wie viele brauche ich? Gibt es ein realistisches Substituierungspotenzial? Oder muss meine Belegschaft wachsen, weil die zunehmende Business-Komplexität eben dies bei meinem Unternehmen erfordert?

 

widerstreitenden Anspruchsdenken

Wieder zurück zum oftmals widerstreitenden Anspruchsdenken zwischen unseren Kunden und HR. Unsere Kunden haben klare Erwartungen: schneller Service, hohe Qualität, niedrige Kosten, wenig Einmischung. Der Auftrag des HR-Bereichs ist allerdings ein ganz anderer.

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Zynismus das Ergebnis der HR-Arbeit

Wenn der Fachbereich beispielsweise nach Informationen fragt, wie der jährliche Leistungsbeurteilungsprozess vorgenommen werden kann, ist die Antwort ein meist vielseitiges Dokument mit sehr detailorientierten und technischen Beschreibungen. Die Erwartung hingegen ist meist eine kurze E-Mail mit Spiegelstrichen, wann was gemacht werden muss. Wie wertet der Fachbereich nun unser umfassendes Dokument? Zynisch! Am Bedarf vorbei. Mal davon abgesehen, dass eine jährliche Leistungsbeurteilung sowieso am Bedarf und der Realität vorbei geht, ist dies dennoch ein typisches Beispiel.

HR wird oft belächelt als eine Einheit, die anderen bei der Arbeit zuschaut. Und da jeder seine pünktliche Gehaltsüberweisung wünscht, schleift man die HRler eben mit. Wir müssen raus aus diesem Klischee! Aber Beispiele gefällig, weshalb es uns der noch nicht gelingt? Wir sind viel zu oft der Wombat. Nicht das Tier, sondern das Akronym für “waste of money, brain and time”.

Standards erfüllen, bevor wir gestalten

Auch ich gehöre zu den Personalern, die dafür plädieren, mehr Verantwortung für die Unternehmensstrategie zu übernehmen. Das heißt, mehr zu gestalten als zu verwalten. Die Grundlage hierfür sollte aber sein, dass wir die Standards beherrschen. Verkaspern wir die Grundlagen, nimmt uns doch schon niemand mehr ernst. Unsere Standards sind pünktliche Gehaltszahlungen, fehlerfreie Abläufe, zeitnahe Besetzung offener Vakanzen, hohe Qualität in der Bereitstellung der richtigen Trainings, Vorbereitung der jährlichen Beurteilungszyklen, Durchführung des jährlichen Gehaltsplanungsprozess und viele weitere Prozesse mehr.

HR agiert zu technisch!

HR tendiert dazu, nicht die Perspektive ihrer Kunden einzunehmen. Die Frage nach dem genauen Prozess der Leistungsbeurteilung ließe sich in weiten Teilen aller Fragen mit einem Schritt-für-Schritt-Ablauf in Spiegelstrichen erklären. Was muss ich wo und wie tun. Da oftmals aber schwere und vielseitige Kataloge versendet werden, agieren wir HRler am Bedarf unserer Kunden vorbei. Unsere Antworten sollten Mühe für die individuelle und konkrete Frage bedeuten! Also die Perspektive unserer Kunden einnehmen und deren Erwartungen erfüllen.

Sehr (zu) hohe Detailebene!

Vertiefen – oder langweilen – Sie in Gesprächen mit dem Senior-Management, Geschäftsführung oder Vorstand Ihre Strategie rund um “Eye Tracking”, spezifische Social-Media-Aktivitäten oder Interviewtechniken. Je höher Ihre Detaileben ist, je stärker Ihre Detailtiefe, desto eher vergisst Ihr gegenüber, um was es geht. Oder wer Sie sind. Oder was genau Sie eigentlich von ihm wollen. Eine zu hohe Detailtiefe und -ebene führt zu völligem Unverständnis bei der Führungskraft gegenüber.

Springen Sie nicht sofort!

Viele Führungskräfte definieren sich über ein hohes Maß an Dynamik. Alles muss stets in Bewegung sein. Zeitdruck ist eine der Ingredienzien für Persönlichkeiten dieser Verhaltensprägung. Sollte eine dieser Exemplare in der freien Wildbahn bei Ihnen aufschlagen, sorgen Sie bitte nicht sofort für operative Hektik, springen Sie nicht sofort. Wenn Organisationen diesem Reflex erliegen, sorgt das für ständige Überforderung und möglichst viele Aufgaben und Ziele gleichzeitig. Das Ergebnis ist niemals gut und niemals richtig.

Rechtfertigen Sie sich nicht!

Ausdauernd und unnachgiebig nach den Verursachern für Probleme suchen. Je mehr sie analysieren, desto weniger verändern sie. Wir tappen doch immer in die gleiche Falle. Beschwerde über fehlendes Feedback, zu langsame Interviewvereinbarung, fehlende Unterlage usw. Und wir steigen direkt ein – analysieren, recherchieren, hinterfragen. Am Ende des Prozesses ist es aus meiner Erfahrung immer eine gleichbleibende Mischung: ⅔ war der Anwender der Fehler. 10 % der HR-Prozess und der Rest ist irgendwie individuell.

Wir sind stets in der Defensive. Jeder Kollege aus dem Fachbereich konnte uns anmeckern, wenn ein Zertifikat, ein Zeugnis, eine Bestätigung, ein Training, eine Einstellung, ein Vertrag, eine Adress- oder Bankverbindungsänderung und viele andere Dinge mehr nicht sofort per Zuruf erledigt wurden. Für viele Fachbereichskollegen gilt, dass sie weder Ahnung von Personalarbeit haben, noch besondere Wertschätzung für die Leistung der einzelnen HR-Disziplinen mitbringen. Wir sind schon schon reflexhaft defensiv und reaktiv. Die Leute sind indigniert überrascht, wenn HR mal aktiv wird und agiert.

Weiterlesen: Handlungsempfehlungen http://bit.ly/2kA6dlK

Kontakt:

Gerhard Kenk, Crosswater Jobe Gudie