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Querulanten im Unternehmen – Die Gang der Energiestaubsauger?

sandra-flaemingVon Dr. Sandra Flämig, Fachanwältin für Arbeitsrecht aus Stuttgart.

Querulanten im Unternehmen tragen verschiedene Etiketten: Low-Performer, Altlasten, ungeliebte Mitarbeiter usw. Die vermeintlich Unkündbaren kleben jedoch auch am Unternehmen, wie ein Etikett. Sie sind dem Arbeitgeber und den Kollegen lästig. Loswerden kann man sie, so glauben Viele, am besten mit Methoden aus dem „Giftschrank“, wie z.B. Intrigen, Zermürbung, Verdachtskündigungen. Ich weiß aus Erfahrung: Bei einem solchen Vorgehen kommen letztlich beide Seiten schlecht davon. Warum greifen dennoch so viele Führungskräfte zu diesen Methoden? Und wie kann es besser gehen? Antworten aus 16 Jahren professioneller Erfahrung.

Ausgangspunkt – Hilflosigkeit im Umgang mit vermeintlichen Querulanten im Unternehmen

„Stimmt es, dass man unliebsame Mitarbeiter durch Verdachtskündigungen am besten los wird?“ Fragen dieser Art bekomme ich als Fachanwältin für Arbeitsrecht immer wieder von Journalisten und Mandanten gestellt. Verdachtskündigung ist nur eine von zahlreichen Methoden aus der Rubrik „Giftschrank“, die mir bei meiner Arbeit öfter begegnen.

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Was sagt eine solche Frage über den Fragenden und seine Vorstellung von betrieblicher Zusammenarbeit aus? „Unliebsam“. „Loswerden“. Schon die Wortwahl deutet darauf hin, dass eine unreflektierte Einstellung zur Mitarbeiterführung unterstellt wird. Es steckt die Vermutung dahinter, dass mit legalen Mitteln des Arbeitsrechts die falschen Ziele verfolgt werden bzw. dass das Arbeitsrecht in einen Giftschrank verwandelt wird, der „unliebsame“ Mitarbeiter herausekeln soll.

Wer könnte so denken und wo kann diese Frage sinnvollerweise hinführen?  Sind Arbeitgeber, Personalleiter und Führungskräfte wirklich mit der Einstellung unterwegs, dass es bei Mitarbeitern, die als problematisch empfunden werden, nur eins gibt: „Schnell weg mit dem, weil er nervt und nur Energie kostet“?

Ich kann dazu aus meiner täglichen Praxis als Fachanwältin für Arbeitsrecht und Businesscoach berichten, dass die schnelle, wenn auch unfeine, Methode immer wieder als alternativloses „Ist zwar nicht schön, muss aber sein.“ bevorzugt wird. Berufsbedingt kommen bei mir die Fälle an, die „krank“ sind – meine Erfahrungen sind also nicht repräsentativ für die Arbeitsbedingungen in deutschen Firmen. Gleichwohl haben mich 16 Jahre Berufserfahrung im Arbeitsrecht und in der Konfliktlösung rund um die Arbeitsbeziehung viel gelehrt. Mit dem Thema Arbeitswelt und ihrem Beziehungsgefüge kenne ich mich aus.

Arbeitsrecht ist Beziehungsrecht

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Immer wieder staue ich dabei über eins: Wie wenig sich sowohl Arbeitgeber als auch Arbeitnehmer wirklich bewusst darüber sind, dass sie es am Arbeitsplatz mit Beziehungen zu tun haben.

Die arbeitsrechtliche Seite der Beziehung

Es ist richtig, dass diese Beziehungen einen rechtlich sehr anspruchsvollen Rahmen haben. Wir haben es mit zahlreichen Gesetzen zu tun, die nicht einmal zusammengefasst und sortiert in einem Gesetzbuch zu finden sind. Hinzu kommen abertausende Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen, Arbeitsverträge und last but not least die Rechtsprechung. Arbeitsrecht ist Case-Law. Im Arbeitsrecht gibt es zahlreiche Einzelfallentscheidungen. Die Gerichte legen die vorhandenen arbeitsrechtlichen Reglungen aus und betreiben Rechtsfortbildung. Oft ist es im Arbeitsrecht so, dass erst die Gerichte die Gesetze für die Praxis anpassen. Im Arbeitsrecht ist es also notwendig, die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts und der Landesarbeitsgerichte genau zu kennen, was es für den juristischen Laien nicht einfacher macht.

Angesichts dieser Fülle schwirrt einem ohnehin schon der Kopf. Und dann auch noch Beziehungen!

Die emotionale bzw.psychologische Seite der Beziehung

Gleichwohl gebe ich zu bedenken, dass in der Arbeitswelt Menschen zusammenarbeiten, die einander noch nicht einmal ausgesucht haben. Sie verbringen ein Drittel des Tages miteinander. Das ist oft mehr Zeit, als sie dem geliebten Partner widmen können. Da lohnt es sich schon, auch das Beziehungsgefüge in der Arbeitswelt im Auge zu behalten.

Unternehmer und ihre Führungskräfte sollen also alle arbeitsrechtlichen und psychologischen Aspekte ihrer Arbeitsbeziehungen im Auge behalten und dabei auch noch ihr eigentliches Geschäft erledigen, nämlich das Unternehmen zum Erfolg führen. Da liegt ganz schön viel auf dem Teller!

Ich kann daher jeden verstehen, der als Unternehmer oder Führungskraft verzweifeln möchte, wenn es einen arbeitsrechtlichen Konflikt gibt. Daher kann ich auch verstehen, wenn Probleme lange nicht angepackt werden, wenn nicht Klartext gesprochen wird und wenn versucht wird, „es auszusitzen“.

Irgendwann kommt jedoch der Punkt, an dem ein Problem zur Krise wird und ein Arbeitgeber einen Mitarbeiter als extrem störend, querulatorisch oder provokativ empfindet. Auch ich kenne diese Fälle aus meiner täglichen Praxis. Und ich kenne den großen Wunsch nach einfachen und schnellen Lösungen.

Wenn das Fass übergelaufen ist, soll das durch Methoden aus dem arbeitsrechtlichen Giftschrank gelingen: Legale arbeitsrechtliche Mittel wie Abmahnung, Kündigung oder Versetzung werden verwendet, um den Mitarbeiter mürbe zu machen und zum Gehen zu bewegen. Die innere Haltung dabei: „Absägen ohne Rücksicht auf Verluste“.

Was bedeutet „Unliebsam“ aus der Sicht eines Arbeitgebers, Personalleiters oder einer Führungskraft?

Auch ich kenne die Sogwirkung der Opferrolle. Manchmal wäre es eben so viel leichter, wenn der Andere Schuld an allem wäre. Es ist also nicht schlimm, wenn Sie sich gerade wiedererkennen.

Es gibt

1. Lösungen und

2. Weggefährten.

Hier also ein paar Beispiele aus dem „Jammertal“ des Arbeitgebers und seiner Führungsmannschaft: Am Anfang steht ein Mitarbeiter, der sich so entwickelt hat, dass es für einen selbst „unerträglich geworden ist, mit diesem Menschen zusammen zu arbeiten“. In dieser Phase richtet sich der Arbeitgeber bzw. die Führungskraft in der Opferrolle ein. Es wird unreflektiert geschimpft, gejammert, sich selbst bemitleidet. Viele Finger zeigen auf den „Unliebsamen“. Kommen Ihnen einige der folgenden Situationen bekannt vor?

  • Der Mitarbeiter ist ein „Low Performer“, er bringt weder Qualität noch Quantität und das schon seit Jahren. Das Team hat ihn durchgeschleppt, um das Ergebnis zu halten und nun sind alle genervt – einschließlich des Chefs.
  • Ein älterer und „unkündbarer“ Mitarbeiter macht nur noch „Stunk“. Dieser Mitarbeiter ruht sich auf längst vergangenen Lorbeeren aus, will sein Wissen nicht teilen, respektiert weder den jüngeren Vorgesetzten noch die jüngeren Kollegen. Er pocht auf sein „Bestandsrecht“.
  • Ein Mitarbeiter, der auch eine Führungsaufgabe hat, arbeitet wie verrückt und hat trotzdem wenig Output. Er drangsaliert seine Mitarbeiter. Diese Führungskraft ist eigentlich hochmotiviert und kann nicht führen, macht alles selbst und verzettelt sich. Den Fokus hat er schon längst verloren, wird immer dünnhäutiger und aggressiver. Seine Mitarbeiter beschweren sich mehr und mehr über ihn.

Bisheriger Umgang mit unliebsamen Mitarbeitern. Der Griff in den Giftschrank

Die einfachste Methode ist – wie so oft im Leben – draufhauen.

Es ist ein Reflex. Er funktioniert sehr gut, denn wir haben schon früh damit begonnen, ihn zu trainieren. Damals. Im Sandkasten.

Es gibt verschiedene, nicht abschließend genannte, Möglichkeiten, auch im Arbeitsleben mit „Draufhaufen“ zu reagieren und damit auch oberflächlichen Erfolg zu haben:

  • Intrigen / Gerüchte streuen, bis der Mitarbeiter sich isoliert fühlt und von selbst geht oder erst krank wird und dann geht.
  • Wiederholt vorwurfsvolle Mitarbeitergespräche führen, mit dem Ziel, den Mitarbeiter mürbe zu machen.
  • Unerreichbare Ziele vereinbaren.Den Mitarbeiter versetzen, um dem Konflikt aus dem Weg zu gehen.
  • Den Mitarbeiter beobachten, bis er einen Fehler macht und ihn dann abmahnen, um  „Munition“ für die spätere Kündigung zu sammeln.
  • Kündigung auch ohne juristischen Grund. Es klappt meistens, auch wenn es Geld kostet.

Die Frage für eine Führungskraft lautet jedoch eher: Wie gehe ich damit konstruktiv um?

2 Beispiele aus meiner Praxis (Namen geändert), wie es nicht laufen sollte:

  • Herr Müller war seit 35 Jahren bei seinem Arbeitgeber als Sachbearbeiter beschäftigt. Er war mit Karteikarten „groß geworden“. Als vor ca. 25 Jahren Computer mehr und mehr die Karteikarten ablösten, konnte er sich damit nicht anfreunden, er erlernte den Umgang mit der neuen Technik nur widerwillig. Vor 5 Jahren begannen sich seine Fehler in der Sachbearbeitung massiv zu häufen. Dies hatte Auswirkungen auf die Kundenbeziehungen des Arbeitgebers. Die Beschwerden nahmen zu. Den Arbeitgeber störte das. Doch der Mitarbeiter war doch schon so lange da. Man kann so jemanden doch nicht abmahnen. Man redete also mit ihm. Es wurde aber nicht klar gesagt, was den Arbeitgeber stört und wie genau man es denn in Zukunft anders möchte. Es wurden keine Zeitfenster definiert, in denen man das Besprochene überprüft. Der Mitarbeiter wurde auch nicht gefragt, was genau seine Probleme im Umgang mit der neuen Technik sind.  Diese unfruchtbaren „Gespräche“, bei denen man aneinander vorbei redete erfolgten wieder und wieder. Es half nicht. Nach 5 Jahren war das Fass voll. Der Arbeitgeber war wütend, verzweifelt, empört. Das Problem musste weg. Abmahnungen mussten her. Was 5 Jahre lang versäumt wurde – nämlich Klartext reden und ggf. auch schriftlich mitzuteilen –  wurde nun reichlich nachgeholt. Die Schlammschlacht hatte begonnen.
  • Frau Lehmann (Name geändert) (60) war Akademikerin und arbeitete seit langen für ihren Arbeitgeber als Führungskraft. Sie war bei den Mitarbeitern beliebt. Es kam ein neuer Chef. Der brachte seine eigene Führungsmannschaft mit. Frau Lehmann, die überdies über eine eigene Meinung verfügte und diese auch sehr offen kundtat, störte. Es wurde begonnen, an ihr herumzumäkeln und sie gegenüber ihren Mitarbeitern öffentlich zu rügen. Sie ließ sich jedoch nicht unterkriegen. Obwohl ihr die Arbeit schon lange keinen Spaß mehr machte, ging sie Tag für Tag hin. Sie sagte auch Tag für Tag ihre Meinung und legte sich mit ihrem Vorgesetzten an. Irgendwann kam die Kündigung, der jedoch jede juristische Grundlage fehlteDoch das war am Ende egal. Sie war inzwischen müde geworden, war traurig und verletzt und auch die stattliche Abfindung konnte diese Verletzung nicht heilen.

Nachteile der Methoden aus dem Giftschrank

Es ist richtig, dass sich mit den Methoden des Giftschranks arbeitsrechtliche Konflikte lösen lassen. Doch abgesehen davon, dass die oben genannten Methoden als moralisch verwerflich eingestuft werden können, besitzen sie andere Nachteile. Eine Konflikt“lösung“, die darin besteht, den anderen so mürbe zu machen, dass er von alleine geht, wirkt nach innen und außen unprofessionell. Das führt zu Imageverlusten. Darüber hinaus wird das Vertrauen in Führungskräfte brüchig und geht schließlich verloren. Das eigentliche Problem hinter der Situation wird deutlich: Hilflosigkeit.

Die Nachteile einer unreflektierten Konfliktlösung zeigt

Der weitere Verlauf der beiden Beispiele:

  • Herr Müller war immer ängstlicher geworden und versuchte verzweifelt, Fehler zu vermeiden. Doch je häufiger er zum Gespräch gebeten wurde und man ihm seine Fehler vor Augen hielt, umso mehr Fehler machte er. Dann sollte eine Kündigung vorbereitet werden. Dazu hätte es jedoch klarer Abmahnungen aus der Vergangenheit bedurft, die man nicht hatte. Der Arbeitgeber konnte sich zum einen nicht mehr genau erinnern, was Herr Müller seit 5 Jahren ganz konkret an Fehlern gemacht hatte und was weiterhin schief ging. Der Abteilungsleiter wurde also dazu angehalten, nun jeden neuen Fehler zu dokumentieren und die noch nicht ganz so alten Fehler aufzuspüren und aufzubereiten, so dass sie in eine Abmahnung gegossen werden konnten. Schließlich war der Abteilungsleiter nur noch mit der Fehlersuche beschäftigt, Herr Müller wurde krank, kam wieder, machte Fehler, wurde abgemahnt und wurde wieder krank. Schließlich  kam es  zur Kündigung und einem jahrelangen Prozess. Beim Arbeitgeber war inzwischen nicht nur der Abteilungsleiter immer wieder mit dem Fall beschäftigt, auch die Geschäftsleitung hatte in schöner Regelmäßigkeit mit ihm zu tun. Am Ende gab es dann doch einen Vergleich. Der hatte jedoch alle Seiten vor allem Nerven und den Arbeitgeber überdies viel Geld gekostet – nicht nur die Anwaltskosten, denn auch die Arbeitskraft des Abteilungsleiters und der Geschäftsleitung war teilweise in dem Fall gebunden.
  • Frau Lehmann und ihr neuer Chef kamen nicht miteinander klar. Der Arbeitgeber hatte nicht bedacht, dass Frau Lehmann eine streitbare aber beliebte Führungskraft mit einem eigenen Kopf war. Ihre Eigenwilligkeit hatte Blüten getrieben, die – objektiv betrachtet – arbeitsrechtlich nicht in Ordnung waren. Doch ein wirkliches Gespräch und „klare Kante“ hatte es nie gegeben. Auch der neue Chef war eine starke Persönlichkeit. Auch das hatte der Arbeitgeber nicht sehen wollen. Er ließ die Beiden ungebremst aufeinander los. Ein Kündigungsgrund war nicht in Sicht und so versuchte man es halbherzig mit juristisch unwirksamen Abmahnungen, um schließlich, koste es was es wolle, zu kündigen.

Der Nachteil für den Arbeitgeber

Eine ungerechtfertigte Kündigung kostet viel Geld. Außerdem verstanden auch die nachgeordneten Sachbearbeiter nicht, warum mit ihrer beliebten Chefin so umgegangen wurde. Intern blickte der Arbeitgeber auf verbrannte Erde,  das Vertrauen vieler Mitarbeiter war dahin. Für Frau Lehmann war schlimm, dass sie sich nach so vielen Jahren aus dem Job gejagt fühlte. Sie hatte ihren Job geliebt.

Zwischenfazit:

In den beiden oben genannten Beispielen hätte früher und anders angesetzt werden sollen. Man hätte miteinander reden sollen – auf der Sachebene, nicht auf der Gefühlsebene. Wenn das nicht erkannt wird, gibt es bald schon den nächsten Problemfall, weil kein Verständnis für die Sichtweise des anderen entsteht, das eigene Verhalten nicht hinterfragt wird und sich somit das Verhalten beider Parteien nicht ändert.

Die Giftschrank-Methode ist also wenig nachhaltig und macht verdrießlich. Außerdem kostet sie Geld und Nerven auf allen Seiten. Sie bindet viel Energie im Unternehmen, denn die Suche nach dem Haar in der Suppe braucht Arbeitskraft, Zeit und somit auch Geld. Der Fokus liegt dann zumindest teilweise auf dem Problem und nicht auf dem Erfolg des Unternehmens. Je länger eine unreflektierte Auseinandersetzung dauert, umso länger wird Sand ins Getriebe des Unternehmens gestreut.

Lösungen und Alternativen zum Giftschrank

Es gibt Lösungen jenseits des Giftschranks. Sie erfordern Mut. Doch da Arbeitgeber und auch Führungskräfte „Unternehmer“ und keine „Unterlasser“ sind, unterstelle ich, dass dieser Mut vorhanden ist.

Kein Unternehmer würde sich mit nur einem Werkzeug zufrieden geben, wenn er ein Produkt für seine Kunden herstellt. Warum also in den Arbeitsbeziehungen damit anfangen und den Giftschrank als einzigen Ausweg sehen? Letztlich brauchen Sie nur ein bisschen Struktur und Klarheit: Die rechtlichen Aspekte auf die eine Seite stellen, die psychologischen auf die andere Seite.

Abmahnungen, Versetzungen, Kündigungen, Mitarbeitergespräche, klare Zielvereinbarungen usw. sind auch bei einer reflektierten Lösung des Konflikts vonnöten. Es kommt jedoch auf die Dosis an und auf die innere Einstellung, mit der sie verwendet werden: Geht es wirklich darum, das Problem (gemeinsam) zu lösen oder nur noch darum, den Mitarbeiter los zu werden?

Wenn ein Mitarbeiter als unliebsam empfunden wird, sagt das doch nur, dass man ihn bisher nur von außen und nur durch die eigene begrenzte Sicht wahrgenommen hat. Denn letztlich hat jeder von uns seine eigene kleine Welt, die weder richtig noch falsch ist. Salopp gesagt, dürfen wir vor einer lösungsorientierten Konfliktbearbeitung das Brett vorm Kopf wegnehmen.

Schauen wir uns also an, wie es konstruktiv funktionieren kann:

1.   Wenn die Karre schon im Dreck steckt

  • Ein erster Schritt zur Lösung ist der Perspektivenwechsel: Wenn man sich die Brille des Gegenübers aufsetzt und die Welt mit seinen Augen sieht und beginnt, zu denken und zu fühlen wie er, erweitert das den eigenen Horizont. Er schafft – fast zwangsläufig – Verständnis für die Ansichten und Handlungen des anderen. Damit kommt man schon ein ganzes Stück von der Palme herunter, auf der man eben noch gesessen hat. Aus meiner Sicht ist es wichtig, dabei nicht zu werten. Die Dinge sind, wie sie sind.
  • Der nächste Schritt ist, den eigenen Anteil am Konflikt zu erkennen. Klingt hart, soll es aber nicht sein, denn die Reflektion ist keine Geißel. Es geht nicht um Schuld. Es geht ganz nüchtern darum, das eigene vergangene Verhalten in Gänze zu sehen, zu erkennen, dass dieses Verhalten nicht zum gewünschten Ergebnis geführt hat und dass man in dem Moment auch nur die beste aller zur Verfügung stehenden Möglichkeiten gewählt hat. Hätte man eine bessere Lösung gehabt, dann hätte man die gewählt. Fertig. Wenn der „Fehler“ Geld gekostet hat, darf man das als „Seminar zur Persönlichkeitsentwicklung“ verbuchen, wenn man bereit ist, nachhaltig daraus zu lernen. Wenn dabei Gefühle aufkeimen, wie Wut, Ärger, Angst, Hilflosigkeit, Ohnmacht, dann sind diese wahrzunehmen und zu integrieren. Wegschieben ist keine gute Idee, denn diese Gefühle sind vorhanden und werden sich immer wieder Gehör verschaffen und das meistens im unpassenden Moment. Geben Sie diesen Gefühlen also in einem geschützten Rahmen eine Bühne, lassen Sie sie „ausreden“, hören Sie ihnen zu und beruhigen Sie sie. Das ist im Übrigen Ihre einzige Chance, in Verhandlungen wirklich sachlich zu bleiben und nicht mit unterdrückter Wut im Bauch zu agieren.
    Milde mit sich selbst zu sein, gehört zu diesem Prozess dazu. Ein Trick dabei ist, dass Sie sich gedanklich schon einen großen Schritt in die Zukunft begeben: an den Punkt, an dem der Konflikt schon gelöst ist. Alle sind mit der Lösung zufrieden. Sie sind  gewachsen. In dieser schönen Vorstellung dürfen Sie schwelgen, denn sie hilft, den Prozess der Reflektion leichter zu meistern.
  • Wenn man selbst zu einer sachlichen inneren Haltung gefunden hat, wählt man die juristischen Mittel anhand der juristischen Fakten: Arbeitsvertrag, Gesetz, Tarifvertrag, etc. führen dann zu einem Gespräch, einer Abmahnung, einer Versetzung. Wichtig ist, dass man beides, Jura und Psychologie, auf zwei unterschiedlichen Blättern einmal dekliniert hat. Das bringt schon eine Menge Klarheit und Struktur.

Dazu ein positives Beispiel aus meiner Praxis (Namen geändert):

Frau Schulz  war seit 3 Jahren bei ihrem Arbeitgeber als Pflegekraft beschäftigt. Sie machte ihre Arbeit gut und war bei den Patienten beliebt. Eines Tages fehlten 1000 Euro in der Barkasse, die immer offen herum stand. Der Vorgesetzte ermittelte. Es konnte nur sie gewesen sein. Er stellte sie zur Rede. Sie gab den Diebstahl zu. Der Reflex wäre gewesen: Fristlose Kündigung. Das Problem hätte sich dann später gezeigt, weil die Frau spielsüchtig war, eine Sucht als Erkrankung gilt und dabei arbeitsrechtlich andere Maßstäbe angelegt werden müssen. Die Kündigung wäre also möglicherweise unwirksam gewesen, das Arbeitsverhältnis wäre trotzdem zerstört und es wäre für beide Seiten teuer und schmerzhaft geworden.

Der Arbeitgeber jedoch reagierte anders. Erstmal erkannte er, dass er die Kasse nicht jedem zugänglich machen durfte und dass er ein verändertes Verhalten der Mitarbeiterin in der Vergangenheit nicht wahrgenommen hatte. Die Mitarbeiterin wurde in einem ruhigen Gespräch gefragt, wie es denn dazu kam, dass sie stahl. Man verstehe das nicht, weil sie sonst so loyal sei. Sie gab zu, dass sie spielsüchtig war. Der Arbeitgeber wollte an der Mitarbeiterin festhalten und ging ein Risiko ein: Er sah von einer Kündigung ab, unter der Bedingung, dass sie sich in Therapie begibt und engmaschig Auskunft über den Fortschritt erteilt. Sie entband ihre Ärzte und Therapeuten von der Schweigepflicht und ging regelmäßig zur Therapie. Nach einem halben Jahr arbeitete sie wieder. Sie hat ihre Sucht überwunden, arbeitet gern und ist auch im Umgang mit den Kollegen wieder offener und fröhlicher. Die Führungskraft hatte gelernt, dass sie ihre Mitarbeiterin früher ansprechen sollte, wenn sie bemerkt, dass sich ihr Verhalten ändert.

2.  Es gar nicht erst so weit kommen lassen

Die Lösung ist also, als Führungskraft zu einer reflektierten, nüchternen Sicht auf den Konflikt zu gelangen. Dadurch kann man sein eigenes Verhalten ändern. Erstaunlicherweise wird diese eigene Veränderung nicht spurlos an dem ehemaligen „Unliebsamen“ vorbeigehen. Er ändert sein Verhalten zwangsläufig mit. Es ist wie bei einem Mobile: Wenn ein Teil anfängt, sich zu bewegen, tun die anderen es auch. Was kann also in Zukunft getan werden?

  • Die eigene Wahrnehmung schärfen für Konflikte, die sich anbahnen.
  • Sofort bei sich selbst überprüfen, ob man beginnt, sich zu ärgern.
  • Sich klar machen, was genau will ich wirklich? Was erwarte ich?
  • Sich klar machen, was man als Führungskraft hätte anders machen können und das ausprobieren.
  • Das Gespräch mit dem Mitarbeiter suchen, um seine Sicht zu hören. Gemeinsam nach einer Lösung suchen, die dazu führt, dass die Erwartungen beider Seiten erfüllt werden.
  • Wenn der Andere partout nicht will: Klar und schnell Grenzen setzen. Hierbei sind Abmahnung, Versetzung etc. probate Mittel. Das Ganze jedoch aus einer ruhigen Haltung heraus mit dem Ziel, dass der Mitarbeiter sein Verhalten doch noch ändert.
  • Immer wieder klar die eigenen Erwartungen herausfinden und kommunizieren. Eine klare, deutliche Kommunikation, bei der jeder bei sich bleibt und von seiner Wahrnehmung und seinen Gefühlen spricht, ist notwendig. Sie hilft bei der Lösungsfindung und auch bei der Formulierung von Abmahnung, Versetzung, Kündigung & Co., wenn andere Mittel nicht mehr möglich sind.

Frieden stiften durch den oben beschriebenen Prozess ist KEIN Schmusekurs

In Beziehungen müssen Grenzen gesetzt werden. Auch im Arbeitsleben ist das so. Eine Abmahnung, die mit der Haltung erteilt wird, ganz klar zu sagen „Du hast meine Grenze verletzt und das möchte ich nicht. Mach es bitte beim nächsten mal so…“ ist hervorragend. Sie ist dann ein Mittel, Feedback auf ein Verhalten zu geben.

Auch Änderungskündigung, Zielvereinbarung, Versetzung etc. können und dürfen als Mittel bei der Konfliktlösung verwendet werden. Es sollte nur klar sein, was man wirklich will und was einen als Arbeitgeber, Führungskraft oder Personalleiter wirklich stört und wie genau man es anders haben möchte. Das darf, nachdem man selbst reflektiert hat, auch ganz klar, sachlich und transparent zum Ausdruck gebracht werden.

Und wenn alles nicht hilft? Dann gibt es immer noch die Möglichkeit der Trennung. Diese kann durch Kündigung oder auch durch einen Aufhebungsvertrag geschehen. Anders ist, dass man sich dann dem Ganzen wirklich gestellt hat und sachlich agieren kann. Ein fairer Trennungsprozess hinterlässt keine Wunden. Er kann so geführt werden, dass man sich hinterher noch gern an die gemeinsame Zeit erinnert. So bleibt dann auch das Image heil. Es wird vielleicht sogar noch gestärkt, denn der souveräne Umgang mit Konflikten sorgt für Anerkennung.

FAZIT:

Es geht immer nur um die eine Sache: Selbst verantwortlich handeln und dabei milde zu sich selbst sein. Weg von den Schuldzuweisungen hin zu Verantwortung übernehmen, nach vorn schauen und Lösung finden. Ich kann Ihnen versichern, dass dieser Prozess nur anfangs ein bisschen ungewohnt ist und im Verlauf mehr und mehr Spaß macht.

Hier gibt es dazu auch noch ein Video zu sehen, das sich mit dem Thema faires Trennungsmanagement befasst.

Über die Autorin:

Dr. Sandra Flämig ist Fachanwältin für Arbeitsrecht aus Stuttgart.

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Mehr Informationen vom Rechtsanwalt bekommen Sie hier:

Anwaltskanzlei Dr. Sandra Flämig – Rechtsanwältin  – Fachanwältin für Arbeitsrecht
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